Toekomstplan deel 1/4: de basis

Wie aan de slag wil gaan met onze template voor het maken van een toekomstplan voor je onderneming, is dit de eerste toelichting met hoe deze template te gebruiken. We proberen hier ons vooral te richten op de familiale kmo leider.

Vooraleer aan de slag te gaan, wijzen we je er graag op dat je eerst al het nodige moet doen om de effecten van de huidige corona crisis te bezweren voor jouw onderneming. Pas daarna kan je tijd nemen om eens vanop afstand te kijken naar je onderneming. Vandaar: begin eerst met onze 10 tips te lezen over hoe een crisis als deze aan te pakken als KMO. Deze zijn gebaseerd op onze jarenlange ervaring in de corporate wereld.

Omdat veel bedrijven vandaag hun inkomsten herleid zien tot bijna niets, vertrekken we vanuit deze invalshoek. Zo heb je alvast een houvast welke zaken je in overweging dient te nemen als je een shift dient te maken in je aanbod van producten, diensten of de markten waarop je actief bent.

.

Commerciële opties

Normaal gezien begin je niet zo met de opmaak van een toekomstplan. Vaak is ook het eerste advies: val terug op je kernactiviteiten. Maar wat als dit momenteel niet langer kan, dan breekt nood wet. Vandaar, we beginnen eerst met de commerciële opties (items met code XVIII, slide 5); in de realiteit begin je omgekeerd.

Wanneer groei een doelstelling is voor je onderneming, dan liggen volgende opties op tafel:

  1. Meer bestaande producten en diensten gaan verkopen bij bestaande klanten (klantenpenetratie);
  2. Meer bestaande producten en diensten gaan verkopen bij nieuwe klanten in markten waar je reeds actief bent (marktpenetratie);
  3. Meer bestaande producten verkopen in markten waar je nog niet actief bent (marktontwikkeling);
  4. Nieuwe producten toevoegen aan product-portfolio en verkopen aan bestaande klanten (klantenpenetratie en diversificatie)
  5. Nieuwe producten of diensten ontwikkelen en verkopen voor markten waar je reeds actief bent (productontwikkeling voor bestaande markten);
  6. Nieuwe producten of diensten ontwikkelen en verkopen voor markten waar men nog niet actief is (productontwikkeling voor nieuwe markten);

Je hebt meer opties dan je vermoedt. Durf out-of-the-box denken!

Meer doen bij bestaande klanten is de gemakkelijkste weg. Zij kennen je reputatie en je hoeft geen nieuwe deuren open te doen. Overweeg volgende vragen:

  • Zijn er klanten welke momenteel een gelijkaardig gamma aan producten en diensten afnemen? Wie zijn de klanten die hier van afwijken? Zouden zij geïnteresseerd zijn om ook andere producten of diensten af te nemen?
  • Welke noden hebben je klanten die momenteel niet ingevuld worden? Kunnen jullie hiervoor een oplossing bieden? Kan je partnerships aangaan met anderen om je huidige klanten te helpen bij het invullen van deze noden?
  • Zijn er klanten van jou die personeel tekort hebben om te voldoen aan de vraag waar zij vandaag mee geconfronteerd worden? Kan je personeel ter beschikking stellen om hen uit de nood te helpen?

Kan je niet meer terecht bij je bestaande klanten, dan zal je nieuwe klanten moeten zoeken.

  • Zijn er potentiële targets in de door jou gekende markten die je nu kan helpen? Misschien kopen ze internationaal en kunnen ze binnen enkele weken tijdelijk niet terecht bij hun leveranciers.
  • Zijn er potentiële targets in markten waar je nog niet actief bent, maar welke je ook kan bedienen? Heb je een wasserij gericht op horeca. Kan je bijvoorbeeld tijdelijk de ziekenhuizen helpen? Schorten van medisch personeel zal ongetwijfeld nog sneller gewassen worden in deze tijden.

Kan je nieuwe producten of diensten aanbieden?

  • Kan je met je medewerkers, machines en infrastructuur andere producten of diensten produceren?
  • Kunnen je medewerkers op een andere manier ingezet worden? Heb je camionettes die stilstaan? Misschien kunnen je medewerkers tijdelijk aan de slag als koerier?
  • Ken je een eenvoudige oplossing voor een probleem, maar is er niemand die een oplossing biedt?

Bij de opmaak van een strategisch toekomstplan, start je uiteraard vanuit een andere invalshoek en werk je niet noodzakelijk met deze vragen. Hopelijk is echter het principe duidelijk.

Naast de vraag aan wie je gaat verkopen, is uiteraard ook de vraag via welke kanalen je dit best kan doen. Hou hier ook rekening mee. Verkoop je aan eindgebruikers, dan zal je sowieso een oplossing dienen te vinden om online te verkopen als je dit nu nog niet doet. Het snelst kan dit via bestaande platformen zoals bol.com, Amazon of gelijken.

.

SWOT – interne analyse

Een swot-analyse is het begin van elke toekomstplan. Reflecteren over wat er nu is, hoe je het doet, wat er op je af komt en hoe je deze uitdagingen kan uitbuiten of counteren. In essentie is het niet meer dan dat.

Wil je het grondig doen, dan stel je je uiteraard een hele reeks meer vragen. Ga je op zoek naar feiten en data. Maar steeds om een antwoord te vinden op waar je staat en in welke context je opereert om te identificeren hoe je antwoorden kunt formuleren op de uitdagingen en bedreigingen van morgen.

In de komende dagen zoomen we dieper in op hoe een grondige analyse te doen van de huidige situatie. Vertrekken we echter van diegenen onder ons die een optie voor nieuwe inkomsten menen te hebben gevonden, stel je dan zeker en vast volgende vragen:

  • Waar zijn we als bedrijf en als team sterk in?
  • Waar zijn we als bedrijf en als team zwak in? Waar moeten we in groeien?
  • Is ons structuur adequaat om onze doelstellingen te ondersteunen?
  • Zijn onze systemen uitgerust om onze doelstellingen te ondersteunen?
  • Beschikken we over de nodige competenties om onze uitdaging aan te gaan?

Beschik je nu even over de tijd om vanuit een helikopter standpunt naar je bedrijf te kijken, dan is het goed om alvast je eerste reacties op deze vragen te noteren:

  • Hoe tevreden zijn onze klanten? Welke feedback krijgen we van hen?
  • Hoe actief zijn we bezig met marketing? Hoe onderscheiden we ons op dit vlak van de concurrentie?
  • Hoe innovatief zijn we? Moedigen we elkaar aan om nieuwe ideeën te genereren, uit te werken en te realiseren?
  • Hebben we consistente regels en verwachtingen die gelden voor iedereen?
  • Zijn de rollen en verantwoordelijkheden duidelijk afgebakend?
  • Meten we succes op een transparante manier?
  • Hoe weten we dat de mensen hun werk goed doen?
  • Evalueren we de bijdrage van de medewerkers op basis van meetbare resultaten en hun contributie tot de onderneming?
  • Hoe zit het met het overleg in ons bedrijf?
  • Ondersteunen onze overlegstructuren en de manier van beslissingen nemen de wijze waarop medewerkers vandaag willen behandeld worden?
  • Zetten we de talenten van onze medewerkers op een effectieve manier in?
  • Welke competenties ontbreken om ons naar het volgende niveau te brengen?
  • Is ons verloningsbeleid competitief en aangepast aan de noden van vandaag?
  • Welke zijn onze grootste operationele en strategische uitdagingen? Wat zou hiervan aan de oorzaak kunnen liggen? Welke interne belemmeringen houden ons weg om deze uitdagingen succesvol aan te gaan?
  • Hoe zit het met onze bedrijfscultuur?
  • Nemen wij de aanbevelingen omtrent deugdelijk bestuur voor kmo’s in acht (Code Buysse III)?
  • Besteden we voldoende aandacht aan maatschappelijk verantwoord ondernemen? Kennen we de verwachtingen van alle stakeholders van onze onderneming?

Specifiek voor familiale ondernemingen kunnen hier onder andere nog volgende vragen aan toegevoegd worden:

  • Is er voldoende scheiding tussen eigendom, bestuur en operationeel management? Kent de raad van bestuur haar verantwoordelijkheden en neemt ze die ten volle op?
  • Zijn de doelstellingen op lange termijn van de familie inzake het familiebedrijf duidelijk? Weet de familie waar ze binnen 3 tot 5 jaar wil staan?
  • Hoe staat het met de voorbereiding van de overdracht naar de volgende generatie? Zijn er reeds afspraken gemaakt? Wordt de opvolgers goed voorbereid om de verantwoordelijkheid van de onderneming over te nemen?
  • Presteren alle familieleden die actief zijn in de onderneming op niveau?

Morgen gaan we dieper in op de analyse van de externe factoren die van invloed zijn op de organisatie en de confrontatie-matrix. Wees gerust. Het is eenvoudiger dan je denkt.

Klik hier om direct naar deel 2 te gaan.

Toekomstplan deel 1/4: de basis