Toekomstplan deel 2/4: de basis

In het eerste deel gingen we in op de commerciële opties die op tafel liggen in tijden van crisis of wanneer men wilt groeien. Daarnaast gingen we ook reeds in op de interne analyse van de sterktes en zwaktes van een swot-analyse.

In dit deel gaan we in op de analyse van de externe factoren die van invloed zijn op de organisatie en de confrontatie-matrix.

Wees gerust. Het is eenvoudiger dan je denkt.

.

Doe eerst wat eerst moet

Op moment van een crisis moet je eerst de korte termijn continuïteit veilig stellen. Een toekomstplan is niet de eerste prioriteit. Vooreerst zijn er een cashplan opmaken, de kostenstructuur aanpassen, de steunmaatregelen uitbuiten en afspraken maken met klanten, leveranciers en medewerkers. Graag verwijs is hier naar de 10 tips die ik eerder heb gedeeld. Wanneer deze stappen zijn gezet, kan je beginnen werken aan een nieuw jaarplan of toekomstplan.

.

Sta je echt sterker met een plan?

Hoeveel geld heb je de komende maanden nog nodig?
Welke impact heeft dit op de loonkosten en je medewerkers?
Welke inkomsten verwacht je te genereren in het slechtste geval?
Welke impact verwacht je voor jou, je klanten en leveranciers wanneer de economie in andere landen stil komt te vallen?

Wat zal er gebeuren als je antwoorden op bovenstaande vragen geen vertrouwen inboezemen?

  • Slaag je er dan in een lening te krijgen?
  • Kan je leveranciers dan overtuigen om betalingsafspraken aan te passen?
  • Blijven medewerkers dan loyaal aan de onderneming?

Naast vertrouwen helpt een plan gebaseerd op scenario’s om sneller te schakelen op basis van vooraf gemaakte veronderstellingen.

.

SWOT – externe analyse

Wanneer je een plan maakt voor de toekomst is het belangrijk om ook te kijken naar wat er gebeurt in de wereld om ons heen. Daar vormen zicht opportuniteiten en bedreigingen. Aan deze kan je niets veranderen als onderneming. Die zijn er zo maar. Sommige van deze zaken beïnvloeden de ene organisatie meer dan anders. Je kan echter wel beslissen hoe je er mee om gaat gaan.

Een voorbeeldje is de vergrijzing. Voor veel ondernemingen is dit een bedreiging omdat in de komende maanden en jaren een groot gedeelte van de medewerkers in pensioen gaan. Voor wie producten en diensten aanbiedt aan gepensioneerden is de vergrijzing een zegen. Bovendien heeft deze generatie gepensioneerden geld te besteden omdat ze via pensioensparen en beleggingen een appeltje voor de dorst opzij hebben gezet.

We zetten hieronder een aantal voorbeelden op een rijtje van vaak voorkomende opportuniteiten en bedreigingen:

  • Globalisering: vlottere mogelijkheid om producten en diensten in het buitenland aan te bieden. Werkt uiteraard in twee richtingen;
  • War for talent: gebrek aan personeel met de juiste kwalificaties. Eenvoudiger om personeel aan te trekken uit andere Europese landen. Uitbreiding of vestiging van een nieuwe concurrent in de streek kan een enorme impact hebben op ander bedrijven;
  • Kans op overnames, fusies of strategische samenwerking;
  • Inspelen op nieuwe behoeften, wensen of eisen in de markt: De kans bestaat dat na de Corona-crisis er meer aandacht zal zijn voor hygiëne en ontsmettingsmiddelen;
  • Klanten of leveranciers in moeilijkheden;
  • Nieuwe technologische ontwikkelingen;
  • Prijswijzigingen: erosie van prijzen door commoditisering, concurrentie uit lageloonlanden of prijzenoorlog; denk ook aan prijsstijging van grondstoffen; 
  • Nieuwe wetgeving;
  • Nieuwe concurrenten in je marktsegment – zo zijn zowel air bnb als luxe-campings concurrenten geworden van hotels;
  • Introductie van een substitutieproduct – bijvoorbeeld kunstgras, shift van auto naar openbaar vervoer of (bak)fiets; denk hierbij ook de snelheid waarmee dit kan gebeuren. Wijzigen van koffie naar thee is eenvoudiger dan van diesel naar elektrisch want de aankoop van een nieuwe wagen is nodig;
  • Patenten: beschikken over een patent kan een enorme troef zijn. Een patent die afloopt kan de concurrentie groter maken;
  • Stimulerende maatregelen van de overheid: kan zowel positief als negatief uitdraaien. Denk bijvoorbeeld aan de zonnepanelen. Initieel heeft de steun gezorgd voor het aanwakkeren van de vraag. Door het plots afschaffen van de bouwsubsidie zijn heel wat aannemers over kop gegaan;
  • Wijzigingen in de supply chain: Europa is te afhankelijk geworden van China. De Franse president heeft nu al aangekondigd dat bepaalde onderdelen in de productieketen terug moeten keren naar Europa. Deze trend zou nieuwe opportuniteiten kunnen bieden voor lokale kmo’s;
  • Shift in de markt: digitalisering, meer aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, …
  • Handelsbelemmeringen of beperking op vrij verkeer van personen: is sowieso een vraag die op tafel zal liggen nadat de crisis in België is bezworen terwijl deze nog volop woedt in andere landen. Voor sommigen een bedreiging, voor anderen een opportuniteit;
  • Economische crisis: zal velen ondernemingen negatief beïnvloeden, maar kan een positief effect hebben op bedrijven die inzetten op het aanbieden van goederen aan een lage prijs omdat hun doelpubliek groter wordt.

Op heel korte termijn wordt het moeilijk om inschatting te maken van de impact van alle opportuniteiten en bedreigingen. Vandaar dat het zaak is om in je korte termijn cash plan verschillende scenario’s uit te werken.

Neem nu de horeca. Wat gaat het deze zomer worden voor de hotels aan de kust?
Misschien blijft de schade beperkt doordat meer Belgen liever in eigen land blijven of niet kunnen vertrekken naar het buitenland. Of dat men uit bepaalde landen niet naar hier kan komen. Het is zaak de actualiteit te blijven volgen. Maar ook om een plan te hebben.

Als je nu boekingen hebt van 30% Europeanen buiten België en 20% Aziaten aantrekt, zal het zaak zijn om met een plan klaar te staan waarbij je annulaties uit het buitenland snel kunt vervangen door boekingen van thuisblijvers. Kan je min of meer dezelfde marges genereren, des te beter.

Vorige week had ik een ondernemer aan de telefoon actief in een nichemarkt. Deze zou nu perfect zijn klanten kunnen helpen omdat veel bedrijven stil liggen. Openheid om dit te doen is echter beperkt. Doordat inkomsten zijn weggevallen dreigt natuurlijk dat potentiële klanten de investering nog een jaar of langer zullen uitstellen. Mijn advies was om dit jaar vooral in te zetten op overleven. Wanneer je dit jaar je kosten kunt dekken en je personeel behouden (door o.a. gebruik te maken van de maatregelen van technisch of economische werkloosheid), sta je sterker wanneer het vertrouwen weer oppikt. Misschien ook beter 4 projecten aan normale marge dan 10 aan lage marges. Daar kan je later misschien nog lang spijt van hebben als de mond-aan-mond reclame van je klanten haar werk doet.

.

De confrontatiematrix. Wablief?

Ik vind het een moeilijk wordt voor iets wat eenvoudig is. Op basis van de analyse van de voornaamste sterktes en zwaktes eigen de onderneming en de belangrijkste opportuniteiten en bedreigingen in de wereld om je heen, stel je je de volgende vragen:

  • In welke mate helpen de interne sterktes om externe opportuniteiten te benutten?
  • In welke mate kunnen externe bedreigingen afgeweerd worden met de interne sterktes?
  • In welke mate verhinderen interne zwaktes je om externe kansen te benutten?
  • In welke mate verhinderen externe zwaktes om gepast te reageren op externe bedreigingen?  

Op basis van de antwoorden kan je beslissingen nemen en acties plannen die verder worden uitgewerkt in je budgetplan.

.

Enkele voorbeelden zullen het duidelijk maken.
1/ Brouwers die vandaag ontsmettingsmiddel en handgels produceren, spelen in op de bedreiging van het Covid19-virus omdat er een tekort is aan deze producten

Is het een goed idee om deze stap te zetten als je een brouwerij hebt?
Voor de meeste brouwers zal het antwoord neen zijn. Wanneer aankoopcentrales of de lokale supermarkten waar je mee samen werkt echter beslissen om de meer traag verkopende producten af te bouwen en je hierdoor wordt getroffen (bedreiging-, kan je misschien wel een regeling treffen om hier mee aan de slag te gaan want de kans bestaat dat het gebruik van handgels dit jaar sterk zal toenemen in gebruik (opportuniteit).

.

2/ Camping Skanska is uitsluitend gericht op wie vanuit Scandinavië op doortocht is met de camper. Wanneer een reisbeperking vanuit die landen wordt opgelegd (bedreiging), vallen al hun inkomsten weg. Men beslist in dat geval Belgen aan te trekken die – al dan niet gedwongen – in eigen land moeten blijven deze zomer (opportuniteit). Dit moet lukken want men is gelegen aan het Zilvermeer (sterkte). Het is alleen jammer dat hun sterkte nu een zwakte is geworden want hun website, menu’s en andere documenten zijn enkel beschikbaar in het Deens, Noors, Zweeds en Fins.
Deze interne zwakte kan verhinderen dat men de opportuniteit om dit jaar Belgen aan te trekken volledig mist.
Om snel op de bal te kunnen inspelen als een reisbeperking aanblijft, besluit men reeds maatregelen te nemen om de website in het Nederlands en Frans aan te kunnen bieden indien dit nodig zou zijn. Men gaat bovendien enkel nog jobstudenten aanwerven die ook in het Frans hun plan kunnen trekken. Daarnaast neemt men ook contact met een verhuurder van campers en een reisorganisatie gespecialiseerd in Scandinavië-reizen. Op die manier kunnen Belgen een alternatief vakantie aangeboden krijgen in eigen land. Hier kunnen ze alvast de Scandinavische sfeer wat opsnuiven, al dan niet met eigen camper.
Doelstelling is om toch zeker een bezettingsgraad van 65% te halen.

.

Het is uiteraard ook mogelijk dat een interne zwakte zo groot is, dat men noodgedwongen een opportuniteit links dient te laten liggen. Het is dan ook beter om dit te doen dan af te streven op een fiasco.

En wat komen die scenario’s hierbij dan doen?

Wanneer je een aangepast of nieuw plan maakt voor je onderneming, is het belangrijk om verschillende scenario’s te maken. Zo weet je beter wat of je af komt en wanneer je welke acties onderneemt.

Om bij Camping Skanska te blijven:

  • Wat is de financiële impact als het reisverbod tot einde juni, juli, of september aanhoudt?
  • Wat als het reisverbod wordt versoepeld maar de winstgenerators (bar en zwembad) moeten gesloten blijven? Hoe gaan we hier mee om?
  • Wat als het reisverbod wordt losgelaten maar de klanten willen toch massaal hun boeking annuleren?
  • Welke is impact op inkomsten, uitgaven en personeelsbezetting?

Op die manier kunnen varianten in bezettingsgraad (85%, 65% en 40%) en inkomstenstroom (wel/geen bar) gesimuleerd worden. Bijvoorbeeld, wanneer de bezettingsgraad zakt naar 40%, kan iemand van de keuken meehelpen bij de administratie. Wanneer de bezetting ondanks reisbeperking toch 85% haalt, zal er sowieso een extra administratieve kracht bij dienen te komen om zowel de annulaties en de nieuwe reservaties te verwerken.

In tijden van crisis is afwachten in een hoekje de slechtste raadgever. Je moet je zelf voorbereiden. Met deze vragen en tools kom je al een eind. Volgende keer gaan we dieper in op een analyse van je klanten en leveranciers. Ook een basiselement in een toekomstplan – maar in tijden van crisis even interessant om even naar te kijken.

Blijf positief. Voor de meesten onder ons komt het allemaal goed.
Hou in je achterhoofd dat je het lot zelf wel een handje moet helpen.

.

Ga verder naar deel 3

PS 1: Meen je hulp nodig te hebben bij dergelijke oefening, dan kan je hiervoor gebruik maken van de kmo-portefeuille. Hou dit in je achterhoofd. Per slot van rekening is cash koning in tijden van crisis.

.

PS 2:Wil je ook aan de slag met onze template. Je kan een blanco pdf downloaden via deze link: 2020_03-Strategische-oefening-template.

Liever elektronisch in PowerPoint of Word? Vraag deze dan aan via deze link. Deze wordt kosteloos en helemaal vrijblijvend ter beschikking gesteld aan bedrijfsleiders en bestuurders.

.

Toekomstplan deel 2/4: de basis